邻导者五个选择的致命诱惑

邻导者五个选择的致命诱惑

所有的领导都有失败的时候。如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。然而，这些仅仅是问题的表象，所有的领导都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力。
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因为领导者们不愿面对和战胜这些诱惑，他们的所作所为将置企业于危险之中。这些诱惑包括：选择地位而不是工作成果；选择个人声望而不是责任；选择正确决定而不是清楚指示；选择表面和谐而不是争执；选择无懈可击而不是信任。4 i* C5 \& r) D$ {

诱惑之一：选择地位而不是工作成果/ j$ r+ \( g! _" G- `0 G
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对于一个经理人来说，必须明确的最重要原则，就是以成果为目标。但在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的，不少领导把其它的事情看得比工作成果更重要。这代表了各种诱惑中最危险的情况：希望保护自己所处的职业地位。然而问题是，“只有偏执狂才能生存”，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”，他怎么可能成为一个公司的领导？举例来说，大多数行政总裁在得到最高职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。可惜，当他们达到目标，被人称为行政总裁之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。
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这种情形产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。正由于这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出很多决定来保护他们的利益或声誉。" G# K; g/ [1 c4 r' w! \, r, ?

更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。这里有个疑问：难道经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足吗？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此过程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
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要克服这种诱惑的办法只有一个，就是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从领导职位上退下来。你所领导的公司的未来，不论对于员工还是顾客都太重要了，这才是真正决定你地位的衡量标准。. @0 j) k9 c; y& F; P
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诱惑之二：选择个人声望而不是责任( L9 H: |4 U% A/ k
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即使一些领导抵御了过于保护自己地位的诱惑，他们有时还是失败，这是为什么？因为他们没有促使员工为自己的职责负责。此时，领导者们屈服于另一个诱惑：希望自己受欢迎。3 F. e4 O) S' Y/ c4 P5 M
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希望自己受员工的欢迎是人之常情，但对于领导却是危险的。领导可以是“孤独”的。对公司大多数成员来说，最高领导除了那些直接向他汇报的人之外，很难有更多的时间和每一个人都很熟悉。 5 T# A2 _4 S# X9 L5 R
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那些直接向领导汇报的人，相对公司其他员工来说，通常年龄差不多，薪金水平也相当。大多数领导同这些下属成了朋友，并且对他们的需求和缺点常常能感同身受。最后，由于巨大的任务当前，领导与这些下属之间产生了“亲如兄弟”的感觉。8 b0 T) I: z2 N/ s
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因此，当需要告诉这些同自己关系亲密的人没有达到期望值时，领导们变得踌躇不前，就没什么可奇怪的了。这并不是他们太忙或者太懒，而是因为此时他们已经难以面对让“朋友”烦恼的窘境。

作为领导，不要把向你直接汇报的员工看成一群拥护者，应把他们看作是完成自己工作职责、进而使公司达到预期业绩的关键人物。必须牢记的是，如果你失败了，你的下属将不可能再喜欢你。3 `/ S7 q+ l: r

诱惑之三：选择正确决定而非清楚指示. L! N3 P+ N2 w
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即使一些领导抵御了保护自身地位和受人欢迎两种诱惑，他们有时还会失败，这是为什么？因为他们屈服于另一个诱惑：希望做出“正确”的决定，从而保证确定性。2 I: w" R8 u% N. E& `) j
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很多领导，特别是那些很喜欢数据分析的人，希望保证自己的决定总是正确的，然而在信息不完整、充满不确定性的现实世界中，这根本不可能。因此那些喜欢精确和正确的领导，常常拖延决定的时间，不能给属下非常清楚的指示。他们给员工的指示模糊而犹豫不决，希望这些人能够自己在工作中找出正确答案。7 B6 S5 q5 ^5 b3 |

因此，关键的是，领导的决策指令必须保证清楚而不是精确。要记住，如果你采取决定性的行动，而不是总在等待更多的信息，你的下属能学到更多。如果你根据当前掌握的信息所做出的决定，在有了更多信息时被发现错了，那么改变计划并向下属解释清楚就行了。冒出错的风险本来就是你的职责。对于你来说，出错的真正损失仅仅是你的自尊心。对你的公司来说，如果作为领导的你不肯冒出错的风险，代价就是整体瘫痪。
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诱惑之四：选择表面和谐而不是争执

即使有一些领导能够战胜上述的三重诱惑，但由于他们常常对自己的决策感到不满意，因为他们未能很好地利用最方便的信息来源：那些直接向他们汇报工作的下属。为什么呢？主要原因是这些领导屈服于下一个诱惑，那就是渴望和谐。# ^+ O6 K0 |, }1 Q& L* N' Y
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大多数的领导，都相信员工如果赞同自己的决定并且随大流，要比反对决定、存在抵触情绪好得多。这种行为模式也是领导们晋升到目前地位的一个原因。然而，表面上的和谐常常限制了建设性的争执，换句话说，就是围绕一件事情热烈地交换意见。6 F- c4 J9 c) E9 P, E
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如果没有这种争执，领导决策的实际质量常常低于正常水平。最佳的决定，只有在各种知识和观点都被公开讨论之后才有可能做出。并不是每个人的观点和意见都值得赞同，但这些因素应当被领导慎重考虑。所有可以获得的信息都被研究之后，得出最佳结论的机会肯定会比较大，更不用说这显然提高了大家对最终决定的信心。这也是同等重要的。

应当容忍不一致的声音。你可以鼓励下属公开表达他们的不同观点，而且要热情地鼓励。嘈杂的会议常常是取得进展的表现，而“一团和气”的会议往往是将重要事务扔在一边不去讨论的典型症状。会议中你需要提防和制止人身攻击的言论，但是你的控制不要达到抑制大家交换关键意见的程度。- X5 N5 ]4 O# F
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诱惑之五：选择无懈可击而不是信任
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即使有些领导抵御了以上四重诱惑，但依然不甚完美，为什么？因为即使领导愿意培养建设性的争执，下属们却可能不愿意这么做，因为很多领导屈服于最后一个诱惑：渴望自己变得无懈可击。
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领导都是想掌握权力的人物，如果让同事或者属下发现了自己的过错，领导们就会觉得难以忍受。因为他们错误地认为，万一员工都可以轻易地挑战他们的决定，那么自己就将失去权威。
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不论这些领导多么努力地推进建设性的争执，他们都只是缘木求鱼。员工没有安全感，因为领导不愿加入讨论。结果是那些直属人员都热衷于推测领导的意见，仅仅在“方便”的时候象征性地相互争论。& f  E! K. e! j
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你应当常常鼓励员工去挑战你的想法。应该信任下属，并将你的声望与“自我”都勇敢地托付他们。这是你作为领导能够提供的最高水平的信任。你的下属将以尊敬和诚实作为回报，而且在对待他们自己手下的员工时也将效法你。

上述5种诱惑应当作为领导们的“警钟”，提醒自己：成功常常导致一系列致命的行为。这些行为是如此的难以控制，改变它们又是如此痛苦。

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